Måling av team

Hvordan skal man måle hvor godt et team leverer? I denne posten tar jeg for meg mine erfaringer og meninger rundt måling av team. I mangel på bedre navn har jeg delt inn i «ekstroverte» og «introverte» målinger. Med ekstroverte målinger tenker jeg på det teamet gir fra seg av verdi, mens de introverte måler og reflekterer de interne prosessene.

Ekstroverte målinger

Mange av våre team har flere interessenter med ulike behov. Det blir derfor en kamp om utviklingstiden. For å være «sikker» på at teamet jobber med de rette oppgavene, prioriteres gjerne større oppgaver av et prioriteringsforum. Prioriteringsforumet kan være en samling med representanter fra de ulike forretningsområdene som prioriterer de større oppgavene mot hverandre. Her blir oppgavens forretningsverdi satt opp mot utviklingskost og selskapets strategi.

Jeg har stor tro på at teamet selv skal eie forretningsmål og selv velge hvilke oppgaver som må til for å nå målet. Jeg mener derfor at et prioriteringsforum ikke skal velge oppgaver, men i fellesskap bli enige om felles forretningsmål for perioden. Det kan for eksempel være å øke salget på x, øke selvbetjeningsraten på y og lignende. Måling for teamet blir nøkkeltall for det prioriterte forretningsmålet. Teamet bør selv følge hvordan oppgavene de velger virker i forhold til målet. Jeg tror en slik tilnærming fører til større eierskap i teamet, mer forretningsverdi og bedre løsninger. Ofte vil forretningen ønske å involvere seg mer i teamet – noe vi har svært gode erfaringer med, framfor å agere som en behovseier/bestiller. Etter en gitt periode kan teamet få et nytt mål og fokusområde som de skal jobbe med.

Introverte målinger

Etter flere år i bransjen har jeg vært borti mange typer måling. Ofte har ledelsen ytret ønske om å få tall og grafer slik at de kan se at teamet leverer det de skal. Timeføring, antall saker, hvor lang tid, utviklingsgrad og så videre og så videre. Slike målinger koster mye å følge opp. Ofte må teamet bruke tid på å føre verdier manuelt inn i systemer, noe som kan oppleves lite verdiskapende.

Noen må følge opp at verdiene kommer inn, og atter andre må bruke tid på å fremstille disse verdiene i fargerike og stilige rapporter. Skal man innføre introverte målinger bør det være gjennomtenkt, siden det stjeler fokus og forretningsverdien som regel er liten. Den påstanden tør jeg ytre, da få av disse målingene kobles mot verdiskapning. Et team kan ha en positiv trend i leveransehastighet (kake!), men hva om oppgavene som leveres ikke gir den verdien man ønsker?

Nå sier ikke jeg at alle introverte målinger er bortkastet, tvert imot, det kan gi verdifull innsikt om det benyttes rett. Og man må se dette i forhold til innsatsen. I SpareBank 1 bruker vi, som veldig mange andre, JIRA som oppgavestyringsverktøy. Her flyttes oppgavene gjennom ulike steg i utviklingsprosessen og all aktivitet blir lagret. Med denne enorme databasen ligger alle muligheter for å hente ut informasjonen vi ønsker.

Her er noen eksempler på hva vi henter ut:

  • Hvor lenge ligger oppgavene fra de blir meldt inn til de blir prioritert
  • Hvor lenge blir oppgavene kravspesifisert
  • Hvor lang tid tar utviklingen (jeg ser på test som en del av utviklingen)
  • Hvor lang tid tar det fra den er ferdig utviklet til oppgaven faktisk er i produksjon
  • Hvor mange saker vi løser
  • Antall releaser

Tallene er basert på tidsrommet en sak ligger i hver status, så ingen trenger å føre timer eller gjøre noe ekstra. Siden det ikke fantes noen faste rapporter på dette, laget jeg et Excel-script som automatisk hentet ut og aggregerte informasjonen jeg ønsket.

Jeg gjorde uttrekk av alle sakene teamet satte i produksjon i løpet av en måned. I starten brukte jeg gjennomsnitt for alle saker men endret dette til median for å få vekk avvikssakene. Jeg noterer meg nøkkeltallene og gjorde det samme neste måned.  Med å automatisere dette tok rapporteringen bare noen sekunder hver måned.

En bør ikke legge så mye i tallene fra måned til måned. Det er store talls lov, og man skal bruke dataene for å få et bilde og til å se trender over tid. Ved negative trender eller avvik, bør en bruke tid på å identifisere rotårsaken for å være sikker på at trenden virkelig er negativ, og at en eventuell løsning er tilpasset problemet.

I 2016 begynte teamet vårt å jobbe med kontinuerlig leveranser. Vi jobbet med rutiner og verktøy for at teamet selv kunne få produksjonssette uten nedetid. Det var nyttig å følge med på hvor lang tid det tok før en oppgave var ferdig til den ble satt i produksjon. En ferdig oppgave som ikke er lagt ut, er ren forretningsverdi som støver ned på hylla. Dette var ren sløsing, og derfor en fin måling for oss.

Hva bør man måle?

Formålet til teamet er å løse et eller flere forretningsmessige behov. Den viktigste målingen bør derfor være tilknyttet formålet og den forretningsverdien teamet skal oppnå. Selv om teamet løser oppgaver på flere områder, bør en forenes om ett mål for å holde fokus. Hva en skal måle og ha fokus på kan selvfølgelig endres etter tid.

Når det gjelder de introverte målingene er det viktig å ikke henge seg opp i enkelt måneder, men se tall og trendene over tid. Jeg syntes det var nyttig å se utviklingsprosessen som en helhetlig verdikjede. Hvor går det mest tid? Er det grep en kan gjøre for å redusere tiden i de ulike stegene, eller er vi tilfreds med tallene? Introverte målinger skal brukes som et verktøy for å få bedre forståelse og sørge for at teamet er på rett kurs.

Før jeg runder av dette blogginnlegget vil jeg påpeke at introverte målinger er internt for teamet. Team er forskjellige, og det skal de være. At en sammenligner det samme måltallet mellom to team kan fort bli å sammenligne epler med pærer.